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Praxisbericht ADAC Westfalen
„Wir stehen langfristig zu unseren Entscheidungen“

Eine höhere Lebenserwartung der Mitarbeiter und niedrige
Zinssätze – vor diesem Hintergrund hat der ADAC Westfalen e. V. seine Pensions­verpflichtungen neu ausgerichtet. Im Gespräch berichtet der hauptamtliche Geschäftsführer Bernd Dietrich, welche Grundprinzipien ihn geleitet haben und wie das Lösungsmodell aussieht.

Bernd Dietrich: Früher hat die ADAC Zentrale in München die Pensionsrücklagen verwaltet. Die Administration fremder Gelder wurde im Jahr 2012 auf die 18 einzelnen Regionalclubs übertragen. Wir standen also vor der Frage, ob wir die Ressourcen und das Know-how aufbringen, um dieses Kapital selbst zu managen. Mir waren allerdings die Herausforderungen bekannt, die sich hinter der ganzen Thematik verbergen. Also haben wir uns beraten lassen und verschiedene Angebote geprüft. Die Deka hat sich schließlich durchgesetzt.

Mit welcher Philosophie sind Sie an das Thema herangegangen?

Dietrich: Unsere Leitmaxime war, die Pen­sionsrückstellungen nicht als Vermögen des ADAC anzusehen, sondern als Geld der Mitarbeiter. Deshalb stand für uns der Sicherheitsaspekt im Vordergrund. Fakt ist, wir werden immer älter und die Lebensarbeitszeit verlängert sich. Fakt ist auch, dass die Zinssätze so nach unten gegangen sind, dass die Erträge aus früheren Berechnungen nicht mehr ausreichen, um später die Pensionsverpflichtungen zu bedienen. Wir wollten also eine verlässliche Aussage dazu bekommen, was unter bestimmten Bedingungen in der Zukunft passiert

„Unsere Leitmaxime war, die Pensionsrückstellungen nicht als Vermögen des ADAC anzusehen, sondern als Geld der Mitarbeiter.“

Bernd Dietrich

Hauptamtlicher Geschäftsführer
ADAC Westfalen

 

Demografie und Niedrigzinsumfeld – wie ließen sich angesichts dieser Faktoren die künftigen Pensions­zahlungen verlässlich aufzeigen?

Oliver Leidel: Wir legen generell eine höhere Lebenserwartung zugrunde als etwa die Heubeckschen Sterbetafeln. Diese gehen von einer Sterbe­wahrscheinlichkeit von 13 Jahren nach Renteneintritt im Alter von 65 Jahren aus, das ist unrealistisch. Beim ADAC haben wir außer­dem festgestellt, dass überwiegend Frauen versorgungsberechtigt sind, die in Deutschland statistisch gesehen länger leben als Männer. So war eine Lebensdauer der zukünftigen Versorgungsberechtigten von 85 Jahren unsere Annahme. Ähnlich ist es mit der Verzinsung. Der vorgegebene steuerliche Rechnungszins von 6 Prozent ist ebenso wenig marktadäquat wie der in vielen Bilanzen zugrunde gelegte Zinssatz von knapp unter 5 Prozent. Wir haben also bei unseren mathematischen Hochrechnungen aufgezeigt, zu welchem Zeitpunkt welche liquiden Mittel benötigt werden und welche Auswirkungen unterschied­liche Zinssätze haben.

Dietrich: In unserem Fall handelt es sich um ein geschlossenes Versorgungssystem, jeder Versorgungs­pflichtige wird 2057 das 85. Lebensjahr erreicht haben. Wir wissen nun, in welchem Jahr welche Zahlungsströme anfallen. Im Jahr 2037 haben wir einen Peak erreicht. Bis dahin wird sich die benötigte Liquidität zwar jährlich mehr als verdreifachen, aber wir können die Zahlungen problemlos aus dem laufenden Cashflow des Unternehmens nehmen. Ab einem gewissen Zeitpunkt wird ein Kapitalangriff notwendig sein.

Welchen Weg haben Sie nach der Analyse beschritten?

Dietrich: Wir haben zunächst die Risiko- und Anlageklassen festgelegt. Spekulative Anlageformen haben wir von vornherein ausgeschlossen. Pensionszahlungen ha­ben sehr viel mit Alterssicherheit zu tun, dieser Faktor hat unsere Entscheidung ganz klar beeinflusst. Rendite ist zwar wichtig, aber Sicherheit steht im Vordergrund. So entstand ein konservatives Rentenportfolio mit Papieren verschiedener Laufzeiten. Parallel dazu musste das Vertragswerk aufgesetzt werden und die Kostenfrage war zu klären. Wir haben ein Modell gewählt, an dem neben dem ADAC Westfalen zwei weitere Regionalclubs in unterschiedlicher Höhe beteiligt sind.

Es saßen mehrere Verantwortliche an einem Tisch. Hat das die Entschei­dungs­findung beeinflusst?

Dietrich: Die finanzmathematischen Inhalte waren sicherlich etwas komplizierter. Hier habe ich sehr stark die Er­geb­nisse aus der Analyse genutzt, um meine Vorstandskollegen mitzunehmen. Wir waren uns aber von Anfang an einig über die Grundprinzipien und haben relativ schnell die Pfeiler für ein Treuhand­vermögen gesetzt. Wir hatten immer im Hinterkopf, dass wir uns einen Zeitraum von über 40 Jahren anschauen. Da können sich die Rahmen­bedingungen ändern und auch mal schwierigere Zeiten kommen. Irgendwann sind andere Personen verantwortlich und wir wissen heute nicht, welche Überlegungen diese anstellen. Deshalb haben wir die Verfügbarkeit über diese monetäre Masse aufgegeben.

„Das Ziel ist eine nachhaltige Sicherung der Rentenzahlung losgelöst vom jeweiligen operativen Ergebnis einer Einzelperiode.“

Dieter Meffert

Kompetenzteam Unternehmen

 

Die Lösung ist also ein Treuhandmodell.

Leidel: Eine doppelte Treuhand. Auf der einen Seite beauftragt der ADAC die Treuhand, die entsprech­enden Gelder nach Maßgabe der Anlagerichtlinien zu verwalten. Auf der anderen Seite trägt eine Sicherungstreuhand dafür Sorge, dass dieses Planvermögen unumkehrbar zweckgebunden für diese Versorgungs­leistungen disponiert ist. Für den theoretischen Fall einer Insolvenz wird es von der Insolvenzmasse getrennt. Mit der Schaffung dieses Planvermögens lässt sich außerdem zumindest in der Handelsbilanz die Aktivseite mit der Passivseite saldieren, sprich die Rückstellung mit der Liquidität, die für die Pensionsrückstellungen zur Position gestellt wurde. Die schlankere Struktur in der Bilanz ist für viele Unternehmen ein Vorteil.

Dieter Meffert: Mit dem ADAC Westfalen hatten wir es mit einem sehr professionellen Partner zu tun. Mit der Analyse wurde die Grundlage geschaffen, um eine maßgeschneiderte Lösung zu entwickeln. Dabei haben wir nicht nur den Si­cher­heits­aspekt berücksichtigt, sondern auch Verfügbarkeit und Fristigkeit.

Wie setzen Sie das in die Praxis um?

Dietrich: Wir haben einen Anlageausschuss, der ein Mal im Jahr zusammenkommt und die Ergebnisse beurteilt. Das Asset Management gemäß der An­lagerichtlinien liegt bei der DekaBank.

 

Meffert: Die Parameter für das Portfolio sind eindeutig vereinbart. Wir verfolgen eine Total-Return-Strategie, deren Ziel es ist, in jeder Marktphase ein positives Ergebnis zu erzielen. Das Ergebnis soll möglichst stabil sein und die Grundüberlegung untermauern, die eine nachhaltige Sicherung der Rentenzahlung losgelöst vom jeweiligen operativen Ergebnis einer Einzelperiode vorsieht.

„Die DekaBank bietet einen großen Werkzeugkasten, aus dem ein Unternehmen sich je nach Anforderungen und Bedarf bedienen kann.“

Oliver Leidel

Leiter Betriebliches Fondssparen, Pensionsverpflichtungen und Zeitwertkontenmodelle
Vertrieb Institutionelle Kunden Inland
DekaBank

 

Herr Leidel, dieses Projekt erforderte eine umfassende Expertise. Wie haben Sie das gesteuert?

Leidel: Innerhalb der DekaBank bündeln wir verschiedene Teilbereiche. Wir haben beispielsweise einen eigenen Aktuar, der die Hochrechnungen anstellt und aus vielen kleinen Mosaiksteinchen ein Gesamtbild projiziert. Neben der Erfahrung in der Kapitalanlage verfügt die DekaBank außerdem über entsprechende Instrumente für die Umsetzung. 2007 haben wir etwa eine eigene Treuhand gegründet. Wenn gewünscht, stellen wir den Unternehmen außerdem Administra­tions­tools zur Verfügung und begleiten nicht nur den Zeitraum bis zum Renteneintritt, sondern auch die eigentliche Rentenphase. Wir bieten einen großen Werkzeugkasten, aus dem ein Unternehmen sich je nach Bedarf bedienen kann.

Was empfehlen Sie anderen insti­tu­tionellen Anlegern, die sich mit der betrieblichen Altersvorsorge beschäftigen?

Leidel: Zum einen rate ich dazu, in der Kommunikation transparent mit dieser Thematik umzugehen. Die betriebliche Al­tersvorsorge ist ein entscheidender Punkt, um bei den Mitarbeitern Vertrauen zu ge­winnen und sie zu binden. Zum anderen gehört eine gehörige Portion Selbstdiszi­plin dazu, um zu den getroffenen Entscheidungen langfristig zu stehen. Das ist schwierig, wenn sich selbst vorsichtig angesetzte Renditeerwartungen nicht umsetzen lassen. Meine klare Empfehlung lautet, auch dann die Anlagephilosophie nicht zu ändern und stattdessen nach anderen Wegen für mehr Ertrag zu suchen. Zeiten mit niedrigen Zinsen muss man durchstehen, das kostet im Zweifelsfall etwas mehr Kapital.

Bernd Dietrich


ist seit Oktober 2014 hauptamtlicher Geschäftsführer des ADAC Westfalen; dort war er von 2004 bis 2010 ehrenamtlicher Rechnungsprüfer und ab 2010 ehrenamtlicher Finanzvorstand. Zuvor war der Sparkassenbetriebswirt bei der Sparkasse Vest Recklinghausen, zuletzt als Marktbereichsdirektor.

Oliver Leidel


ist Direktor im Bereich Institutionelle Kunden und verantwortet die Einheit Betriebliches Fondssparen bei der DekaBank. Zudem war er verantwortlich für die Projektentwicklung eines standardisierten Arbeitszeitkontenmodells für die Sparkassen-Finanzgruppe.

Dieter Meffert


ist Leiter Firmenkunden im Vertrieb Institutionelle Kunden. Der Sparkassenbetriebswirt und CEFA-Investmentanalyst / DVFA ist seit 2000 bei der DekaBank. Zuvor war er 17 Jahre im Wertpapier- und Vermögensmanagement einer Großsparkasse und einer Landesbank beschäftigt.

Markt & Impuls - Für institutionelle Investoren - Ausgabe 1, Januar 2015